僅か5年前。メガネスーパーは倒産寸前の境目をさまよっていた。そこに舞い降りた再生請負人が、星崎尚彦社長。就任後、3年足らずで8年連続赤字の最悪期を脱し、黒字転換を果たした。なぜ瀕死の会社はよみがえったのか。決してマジックではない、星崎氏が心血を注いだ現場改革の凄みを追った。

メガネスーパー社長の星崎尚彦(ほしざき・なおひこ)氏

 「今、不動産会社に賃貸契約の解除予告をしてきたから」

 メガネスーパーの社長就任からおよそ1年後、2014年6月に星崎尚彦氏は“禁じ手”を繰り出した。突然の解除予告をしたのは、大型のフラッグシップ店を含む不採算の40店舗余り。残された猶予期間は12月末までのたった半年、次の出店場所を見つけなければ本当に店はなくなる。想定外の社長の決断に、店舗開発スタッフや対象とされた店長たちは慌てふためき、同時に思った。

 「今度の社長は、本気だ……」

 これが、「危機感ゼロ」だったメガネスーパーの社員に火を付け、後の劇的なV字回復につながるブレークスルーの一幕だった。

 同社は、ピークとなった07年に店舗数が500店超、売上高も400億円近くを記録した。しかし、その後、レンズとフレームのセットで1万円以下という圧倒的な安値で攻勢をかけたJINS(ジンズ)やZoff(ゾフ)に押され、一気に劣勢に立たされた。投資ファンドのアドバンテッジパートナーズの下で経営改革が進められていた13年、“最後の再生請負人”として招請されたのが星崎氏だ。当時メガネスーパーは毎月2億円の赤字を垂れ流し続け、「翌年の決算で債務超過を脱しなければ上場廃止」(星崎氏)という瀕死の状態。そんなひどく短い時間軸の中での緊急登板だった。

 それまで宝飾業のフラー・ジャコージャパンや、アパレルのクレッジなど、いくつもの企業の立て直しを手掛けてきた星崎氏。メガネスーパーでまず取り組んだのは、日々の出血を止めることだ。至極当然のことのように聞こえるが、これが実に難しい。というのも、星崎氏がメガネスーパーに乗り込んだ当時、約9割の店舗が赤字だったにもかかわらず、社員の危機感はゼロ。「上に言われたことはちゃんとやっている」「まだ投資ファンドがいるから大丈夫」という“甘え”があった。家賃を月770万円も払っているのに月500万円の赤字。こんなアベコベな状態の店舗が放置され、星崎氏が移転を指示しても一向に次の出店先は決まらない。冒頭に紹介した突然の賃貸契約の解除予告は、そんな社内のゆるい雰囲気に業を煮やした星崎氏が実行した“劇薬”の1つにすぎない。星崎氏は、「メガネスーパーの憲法第一条は利益」と目的をシンプルに定め、そのための施策は、たとえ現状を否定するものでも「すべて是」であり、「赤字ある限り聖域なし」とした。

メガネスーパーは15年度に9年ぶりに営業黒字を記録。見事なV字回復を果たした

 加えて、外部から来た星崎氏が見たのは、「経営陣がクシャミをすると、現場が風邪を引く状態。全く歯車がかみ合っていない」という現実。例えば、利益を出すためには客数を上げる必要がある。そのためには、まず入店数を把握することが必要だ。こんな指示が経営陣から出る。すると、店舗の現場スタッフは入店数のカウントだけに力を注ぎ、本来必要な呼び込みや客対応がおろそかになる。経営陣の指示が末端に届く間に「目的」がすり替わり、現場は忙しくしていても利益は一向に上がらない。すべてがこんな調子だった。

 そこで星崎氏は動いた。「天領店」という直轄店舗を設け、自ら現場に入って成功事例を作ろうと考えたのだ。「小売業は不思議なもので、日々の売り上げさえ改善すれば皆が元気になり、仕事が楽しくなる。発火点は少なくても、そこが“激熱”で、それを伝播させる風をしっかり起こせれば、必ず全体が好転する」(星崎氏)。

 当初、天領店は新宿、有楽町、吉祥寺、横浜、厚木、小田原の6店。いずれも大型の旗艦店だったが、それゆえに“抵抗勢力”ともいえるようなクセの強い店長がそろっていた。例えば、最初はミーティング一つまともに成立しなかった。星崎氏は現場スタッフも含めてすべての意識改革をするために全員の参加を求めたが、「話は店長と副店長で聞きます」と、“守り”に入る。赤字解消のためのプランを募っても、これまで本部から「経費節減しろ」「勝手な施策はするな」と厳命され続けた彼らに、自ら考える力は残っていなかった。辛うじて出てくるのは、「『もし』お金を使っていいなら……」といった消極的な発言ばかり。星崎氏は言う。「まともなビジネスに『もし』という会話は必要ない。ROI(投資利益率)と優先順位を考えて、今やるか、やらないか、それだけだ。小売りは今日赤字なら、今日改善しなければならないから、即断即決で超高速にPDCAを回していくしかない」。

 そこで、天領店には星崎氏が外部から連れてきたメンバー(天領チーム)も張り付け、日々、愚直に改善を行った。それまで投資ファンドの下で店舗デザインを小綺麗な雰囲気に変えてきていたが、そんなことはお構いなし。店頭に派手なのぼりを打ち立て、星崎氏自ら呼び込みのマイクパフォーマンスをしたり、チラシのポスティングを行ったり、泥臭く売り上げを追った。同時に、星崎氏主導で各店週2回、計12回のミーティングを繰り返す。どんな施策が効果的で何が悪いのか、現場と一緒に考えながら、まさに走りながら「正解」を求めていった。

星崎尚彦(ほしざき・なおひこ)氏
メガネスーパー社長
1966年生まれの52歳。早稲田大学法学部卒業後、三井物産に入社。スイスIMDビジネススクールでMBA取得。三井物産を退社後、スイス「フラー・ジャコー」、イタリア「ブルーノマリ」、米国「バートン」の日本法人トップを務める。アパレルメーカーの「クレッジ」の経営再建では1年半でV字回復を達成。2013年6月、メガネスーパーの再建を任され、16年に同社9年ぶりの黒字化を果たす。17年11月、持ち株会社のビジョナリーホールディングスの社長に就任。18年には3期連続の黒字を実現。著書に『0秒経営 組織の機動力を限界まで高める「超高速PDCA」の回し方』(KADOKAWA刊)がある