「3カ月先までのストックが24日で売り切れた」

――開店からまだひと月半しか経過していないが、今の心境は。

ゼブラジャパンのクラウス・ファルシグ社長(以下、社長):「休業は不本意で残念だった。わざわざ来店していただいたお客様には、本来のタイガーの売り場環境を提供できず、また店に入るまで長時間待たせて、不便をかけてしまった。ただ、日本での初めてのビジネスだったこともあり、私たちの予想をはるかに超す数のお客が訪れたことに驚いたというのが、正直な感想だ」

――オープン以降、どれくらいの客が来たのか。売り上げは。

社長:「計画では1日の買い上げ客数約500人、平均客単価は約500円と見込んでいた。しかし、実際は2倍の1000人以上が来店し、客単価も1000円。オープン3日間は平均2500円に達した。再オープンのときに2階をクローズしたが、それでも1000人近くが訪れ、客単価は変わらなかった。売り上げは予想の3倍以上。3カ月間半の予算をたった3週間余りで達成してしまった。こんなケースはどんな小売店にも予想できないと思う」

――日本では海外の人気店が初上陸するときにはたいてい行列ができる。1号店はいろんな意味で実験店といっていたが、見込みが低すぎたのでは。

社長:「当初はひっそりとオープンする予定だった。タイガーでは宣伝広告を打たないので、欧州ではオープン日も行列はできないし、わざわざ行くというよりもふらっと立ち寄る客が多い」

――計画が大きく狂ったために、供給が追い付かなかった。

「ショップを本来のあるべき姿に立て直すことに専念した」と話すゼブラジャパンのクラウス・ファルシグ社長

社長:「日本への物流拠点を上海に置いて3カ月先までのストックを用意していたが、それが3週間でなくなってしまった。メーカーから直接買い付けているので、メーカーになければ一から作ってもらわないといけない。ほぼ毎日、通関を通ったものから少しずつ入荷していたが、追い付かなかった」

――1階だけで営業を継続することは考えなかったのか。

社長:「私たちには、ふたつの選択肢しかなかった。ひとつは、1日でも早く再オープンし、ワンフロアだけでもいいからとにかく営業を続けること。もうひとつはタイガー本来のショップ環境に立て直すためにいったんクローズすること。苦渋の決断だったが、後者を選ぶのがタイガーの本分だと思った。休業したことで顧客をがっかりさせ、マイナスイメージにつながったかもしれない。しかし、本来の楽しい買い物体験をしてもらえば、きっとそこから評判が広まっていくと信じている」